10条老板思维决定电商成败

<br /><br />一、生存比做梦重要
1、电商是一把手工程。在你推行电商的时候，一定会遇到各种阻力和冲突，比如说渠道冲突，比如说产品冲突，比如说管理体制的冲突，一定会出现。这样的话你叫外边的职业经理人，或者是话语权不够的领导人来负责电商的话，他很难平衡和协调这种冲突。
所以在现实中我们经常发现，有钱、有产品、有团队，但是电商就是做不起来，为什么？因为电商部门太弱势，他没办法来协同我们线下这么庞大的一个系统。
往往有些企业老板直接抓，或者是董事长的公子直接来负责电商的，往往却是能够做起来的。为什么呢？因为话语权是执行力的保障。
2、低价不是出路。有些生产型企业，发现很多的电商店铺从他这里拿货，之后放到线上销售就能卖得很好，于是产生了自己做电商的想法：我自己去卖，价格就更有优势，供应链更有优势，中间成本也更低，所以他卖100我卖80，我一定就能把电商做起来。
这是传统企业做电商的大错误。
不可否认，电商一定要去做性价比，甚至是极性价比，但是不代表电商就意味着低价，因为低价往往意味着低质，没有体验经历的低价，带不来喜欢和信任。
3、生存比做梦重要。跟线下的发展情况类似，电商也需要起步、成长、成熟的发展历程。大多电商是止步于生存期。所以，没有度过生存期的，不要想着做多大。
我们需要脚踏实地，短期目标的实现，比长期规划的设想更重要。
4、“会砸钱”比“敢砸钱”重要。用广告来砸？你线上的广告淹没成本特别高；免费赠送或低价销售？圈来的人群很难精准，很难转化成为老客户。
不烧钱很难做电商，但不代表着烧钱就能做好电商。要想拼资本实力，“敢烧钱”是以“会烧钱”为前提的。如果你还是抱着以前的线下广告的砸法，这样的成功率非常低。
5、电商部门一定要有自主权。经常能发现，有的电商店铺，是因为体制问题做死了。电商往往要求快速反应，比如说，要配合平台做一场大型主题促销活动，促销方案层层审批，审批拿到了，活动却结束了。平台失去了耐心，资源很快向别处转移。
电商要求快速决策，需要灵活体制和扁平化的组织架构来配合。你不能像线下那样层层设卡、层层汇报。
6、大会要少，小会要多。传统企业习惯于开大会、开动员会。这些会议主要目的是要统一思想，但是它解决不了电商运营的问题。
做电商，有可能变成了天天开会、一天多会，在复盘讨论中发现问题，在会议中解决问题，在会议中避免问题。即便是跨部门、跨组织的协调问题，也往往是在小会中解决的。
7、决策要快，分权得当。比如说双11中，有个店铺仅仅是因为运营中的一个小差错没有及时调整过来，损失非常大。这个差错是什么呢？他的一台取暖器原来是198的，运营小数点往前提了两位，变成1.98元，结果短短几分钟之内被卖掉几万件，最后只能发公告，哭着请大家退款。这种事情看起来有偶然性，但主要因为分权的责任和义务不对等所造成的。所以决策要快，更考验管理能力。
让适合的人来承担他应有的权力，按照权力的义务和风险来分级管理，同时你要有一个人来进行总控，他负责类似于风险官，当然这种风险官他的知识性要比较全，不一定是行政领导，也可能只是有严谨思路的电商经理。
二、“冲突”源自于“布局无能”

8、重视线下的一把手。

管理上的冲突，线上和线下冲突非常常见的一种方式。比如说电商部门的人员调不动线下的人员，或者是说服不动线下的人员，线下的人员工作配合不了电商的要求，所以这对我们管理提出了更高的要求。
线下营销的一把手通常营销经验丰富，有问题的甄别能力和快速决断能力，如果他来负责电商业务，或兼任电商一把手，更有助于快速解决线上线下协同的问题。这是我们在实践过程中非常有用的一种方式。
9、合理制定电商薪酬。电商的薪酬结构，往往需要“一人一岗，一人一酬”，就是每个人有一份他自己的薪资体系，他不能按照我们原来的一盘棋来下，一个急缺的数据分享专员很可能比电商总监的薪酬高。
走向正轨之后，甚至可以采取更加开放的薪酬体系，比如薪酬跟销量、利润挂钩。
10、人性化工作，精细化管理。目前电商主流人才都是85后、90后，他们看重钱但并不为钱活着，他们往往是超前消费，遵循内心的自我，干得不开心，就可能离开。
你不能用朝九晚五的打卡机来要求他们，你也不可能要求他们每天西装革履来上班，不妨在这些方面更宽松一些，以结果为导向，用过程来控制。
我们会发现很多的电商公司，他们都会有些人性化的做法，比如说每周三我们可以来个“睡衣日”，每周五可以来个“家人日”，这都是为了增加人性化的色彩。但人性化的管理不代表我们不管，我们要求产出。

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